Capitolul 7: De la previziune la promisiune

[corner-ad id=2]Nu o sa auziti prea des cuvantul „previziune” intr-o corporatie. In locul lui se foloseste termenul „forecast”.  Vine din „romgleza” corporatista care este un fel de limba straina atat pentru noii angajati din multinationale dar si pentru oamenii obisnuiti. Si este folosit pentru a comunica cifrele de vanzari, previziunea cifrelor, de la subsidiarele locale catre centrele regionale. Mai precis era folosit, azi nu mai este. Dar in anii 1999-2007 „forecastul” era un fel de piatra de temelie a oricarei corporatii.

Lunar si mai tarziu saptamanal  fiecare departament construia o previziune de vanzari pentru perioada urmatoare. De exemplu in Compaq eu ma intalneam lunar cu vanzatorii si intr-o sedinta stabileam ce contracte urma sa semnam in urmatoarea luna. Apoi verificam daca pentru luna care a trecut am reusit sa semnam contractele pe care le pusesem in „forecast”. In esenta „forecastul” era un tabel cu oportunitati de proiecte, valori de contracte si nivele de incredere daca reusim sau nu sa le semnam in perioada respectiva. Pentru departamentul de servicii IT, zona unde activam eu, forecastul era chiar ceva mai complicat pentru ca eu trebuia sa adaug si cifre de venituri din servicii, adica venituri din contractele deja semnate si care se aflau in derulare. Se numeau cifre de „revenue” in romgleza.

Recunoasterea veniturilor in proiecte care se intindeau pe multe luni si chiar ani de zile era un lucru foarte complicat si atat project managerii cat si contabilii stiu bine ce vreau sa spun aici. Apoi mai adaugam si cifre de profitabilitate, cifre care aratau profitul din servicii marcat in perioada curenta. Apoi adaugam si cifre legate de incarcarea sau utilizarea oamenilor care livrau serviciile. Dar nu e cazul sa intru in astfel de detalii pentru ca erau multe cifre de raportat din departamentele de servicii.

Celelalte departamente unde se vindeau numai produse aveau un „forecast”simplificat care nu includea niciodata profitul, utilizarea oamenilor si uneori nici macar „revenue”. Produsele se exportau din tara de origine apoi se importau in Romania si gata. Noi spuneam ca produsele se „shipau” in romgleza. Daca ieseau de pe poarta fabricii unde se produceau atunci valoarea lor era bifata si vanzatorul isi freca palmele.

Dar sa intram in subiect si anume perversitatea „forecastului”. Adica a previziunii de vanzari ca sa simplificam un pic lucrurile. Previziunea noastra locala, din Bucuresti, era comparata de managerii nostri regionali cu „quota”. Se mai numea si „target”. Fiecare vanzator si fiecare manager de departament primea „quota” proprie sau „targetul” propriu. Tradus din romgleza ati inteles ca era vorba de cifrele pe care managementul se astepta sa le indeplinim noi, fiecare vanzator, fiecare manager, fiecare departament, fiecare tara. Romania primea niste obiective ce trebuiau atinse. Adica primea  o „quota”anuala defalcata in trimestre pentru fiecare departament, sub-departament si fiecare vanzator. Asa se intampla in oricare din multinationale. A fost identic in Compaq, HP, Ness si IBM.

Daca „forecastul”nostru era mai mic decat „quota” nu era bine deloc. Si am mai spus in capitolele anterioare cum reactionau managerii regionali. In general toti aveau un fel de discurs centrat pe ideea „I cannot accept this” (nu pot accepta cifrele astea) asa cum am povestit deja despre Matti. Poate foloseau cuvinte diferite dar reactia era aceiasi. Doar ca in anii 1999 pina prin 2007 economia din Romania duduia si in consecinta „quota” se realiza cam in toate cazurile. Pe atunci obiectivul managerilor si al vanzatorilor era sa nu depaseasca „quota”prea mult. Da, exact asa era. Nu era deloc ok pentru viitorul unui manager sau al unui vanzator daca isi depasea quota prea mult. Se bucura de un bonus gras care si ala putea fi ajustat prin taiere daca depasirea „quotei” era prea mare. Dar in urmatorul an se cerea „double digit growth” adica tradus din romgleza sa obtii o crestere de doi digiti, adica de peste 10%. Vorbim de peste 10%, uneori 20%-30%  fata de ce ai realizat in anul trecut, nu fata de ceea ce aveai de realizat. Anul urmator devenea impovarator cu o „quota” care nu mai putea fi realizata. Asa ca in general cei care isi depaseau „quota”prea tare intr-un an erau executati in anul viitor si trebuiau sa se mute la alte companii.

Corporatiile n-au avut niciodata mila pentru cei care nu-si indeplineau „quota”. Acestia au fost si sunt pur si simplu executati. Cam 1 an este termenul maxim de gratie pe care l-am trait eu. Adica te iertau si primeai doar un avertisment daca nu-ti faceai „quota” in prima luna, sau in primul trimestru. Dar daca treceau 6 luni era mai bine sa-ti cauti tu singur de lucru. Cea mai directa si cea mai des pusa intrebare pe culoarele din sediile corporatiilor este „Ti-ai facut quota ?”

In fapt arta vanzatorilor era cadenta. Ei trebuiau sa asigure o cadenta a vanzarilor care sa fie putin mai mare decat „quota”. Si „forecastul”sa reflecte aceasta cadenta. Cam aceiasi tehnica dar mult mai elaborata era si in mana managerilor locali care in plus manipulau asteptarile managerilor regionali asa cum am scris in capitolul anterior. Mai pe sleau, managerii promiteau un pic mai putin si apoi obtineau un pic mai mult. Faceau un „forecast”mai micut si generau mereu o surpriza placuta managerilor regionali pentru ca rezultatele reale erau putin peste „forecast”. Asta a functionat bine in Compaq, HP si Ness dar nu a functionat deloc in IBM. Am mai spus in capitolul trecut ca in IBM erau canale paralele de raportare a cifrelor si manipularea cifrelor de catre manageri a fost imposibila.

In HP „forecastul”se facea in Siebel, asa se numea aplicatia cu tabelul ala despre care am vorbit la inceputul capitolului. Prin anul 2007 am primit noi o indicatie pretioasa. Si anume am fost anuntati ca s-a introdus in Siebel un „flag”. Adica un stegulet care sa te avertizeze de ceva. Se numea „commited flag” adica steguletul care te anunta ca promiti o vanzare. Am spus la inceput ca de fapt „forecastul” era un tabel cu oportunitati de vanzare. Pai de ce sa nu optimizam noi tabelul si sa nu lasam vanzatorii sau managerii sa bifeze acest stegulet? Asta cand ei cred ca vanzarea este aproape sigura. Minunat. Cine a inventat steguletul asta a avut o minte diabolica.

In scurt timp discutiile din sedintele de „forecast”s-au transformat intr-o negociere intre managerii regionali si cei locali pentru a stabili ce oportunitati sunt promise. Promise de catre managerii locali catre managerii regionali care si ei le promiteau mai departe catre directorii lor. Pentru ca era simplu, bifai steguletul „commited flag” si oportunitatea devenea promisa. O capcana imensa. Deja se alterase profund ideea de previziune si incet incet se transforma intr-o suma de promisiuni.

In discutiile cu managerii regionali, in culise, discutii ce erau mai informale,  ti se explica ca multinationala este listata la bursa si nu trebuie sa existe surprize fata de estimarile rezultatelor transmise de corporatie in mod public. Pentru ca altfel imediat scade valoarea actiunii la bursa. Scade emotional pentru ca jucatorii la bursa vad ca multinationala HP a previzionat pentru trimestrul 3 cifra 100 si a realizat doar 95. Si asta e semn rau si trebuie sa vanda actiunile. Si daca toata lumea vinde atunci pretul actiunii scade, firesc. Si cum se rezolva asta. Pai uite asa: noi localii promitem si folosim steguletul „commited flag” atunci promisiunile si cifrele se aduna usor si se evita surprizele. Asa ca dialogul s-a deplasat de la „Nu pot accepta aceste cifre”, nu pot accepta previziunile tale, catre „Ai promis sa vinzi 100 si vad ca vinzi 90, ce este cu tine?”, adica nu te poti tine de o promisiune ?!  Pai asta e foarte grav.  Esti vinovat !. Cand eu am iesit din HP, in martie 2010  acestea erau discutiile pe care le auzeam din ce in ce mai des. E adevarat ca eu inca nu le simteam pe pielea mea ci asistam mai mult la colegii mei. Nu imi arog merite, pur si simplu serviciile IT au avut o inertie mai mare decat produsele si cifrele pe servicii au fost in crestere chiar si dupa 2008.

Aceasta trecere de la previziune la promisiune s-a produs oarecum simultan cu intrarea in criza. Si criza a insemnat scaderea vanzarilor. Ceea ce era ceva de neinchipuit pentru anii dinainte de 2008 pentru Romania. Corporatiile nu au acceptat conditiile macroeconomice schimbate si au cerut in continuare „double digit growth”. La noi in Romania si criza a venit mai incet si mai ales pentru servicii IT, unde exista o inertie mai mare decat la produse, asa ca eu nu am avut scaderi in anii 2008, 2009, parca nici 2010.  Dar apoi lucrurile au inceput sa o ia in jos, vanzarile sa scada si multinationalele nu au acceptat deloc „quote” scazute si nici cresteri mai mici de 10%.

Cand m-am dus la Ness tocmai se imbunatatea sistemul de „forecast” in sensul in care se numise un director regional de vanzari si acesta venise cu ideea unui forecast in trepte. In trei trepte. Trepta 1 era promisiunea. Noi o numeam forecastul pesimist. Teoretic nu puteai sa ai rezultate sub treapta 1, desi eu am vazut. Treapta 2 era forecastul conservator. Iar treapta 3 era forecastul optimist. Adica vise. Era o diferenta asa de mare intre cifra de la treapta 1 si cea de la treapta 3 unde fiecare vanzator punea tot ce-i trecea prin cap ca sa arate ca se ocupa de multe oportunitati, incat nu se mai putea intelege catre ce cifre ne indreptam in final. Era un fel de previziune cam cum este uneori buletinul de stiri cu vremea. In final putea fi orice vreme si te aflai intre treapta 1 si treapta 3 oricum. Nu poti gresi daca spui ca maine o sa fie intre minus 5 grade si plus 35 de grade. Dar nici nu te ajuta prea mult aceasta informatie.

Cand eu am intrat in IBM, in martie 2012, am fost socat. Notiunea de „forecast” disparuse. Complet. Fusesem avertizat de colegul meu Mihai Galbura sa nu o folosesc decat daca vreau sa asist la o scena. Nici nu mai aveam voie sa pronunt acest cuvant: „forecast”, previziune.  Pina la urma mi-am luat-o rau intr-o sedinta  unde nu m-am mai putut abtine si am intrebat daca e cumva sfarsitul pamantului, apocalipsa, pentru ca noi nu puteam sa realizam cifrele pe care chipurile le promisesem. E adevarat ca toate departamentele (in IBM se numeau „branduri”) nu puteau atinge „quotele” dar sa fim luati fiecare la intors cu exact aceiasi abordare: Ai promis 100, vad ca nu esti in stare sa te tii de promisiune, cum e posibil ?! Ce ai de gand sa faci ?!  Umilire de fata cu toti cei din „board”. E doar o previziune, Doamne iarta-ma, ce sa facem? Sa ne sinucidem in masa? Am fost certat ca nu mi-am insusit politica companiei si pentru ca incerc sa spun ca vorbim despre o previziune cand de fapt este promisiunea mea fata de corporatie. Sa-mi intre bine in cap.

Nu mi-a intrat in cap si nici n-am putut sa ma comport asa cu subalternii mei. Nici cu vanzatorii care nu-mi erau subalterni. N-am putut copia acest comportament cum n-am putut sa-l copiez nici pe cel in care eram impinsi sa promitem mai mult decat putem livra sau decat putem vinde. Dar asta nu a insemnat altceva decat ca nu am putut sa ma adaptez la politica IBM. Si cine nu se adapteaza stiti ce se intampla cu el. Dispare. Avantajul secolului 21 este ca dispari si poti aparea in alt loc, pentru ca in secolele trecute dadea sultanul ordin si iti zbura capul de pe umeri.

Spre urmatorul capitol ⇒

8 comments