Capitolul 6: Filtrul

[corner-ad id=2]Eram fericit pentru ca in sfarsit gasisem o pozitie cu care sa fiu impacat. Primisem oferta de la Ness Romania pentru pozitia de CGM (Director General). Ness era un integrator in plina expansiune in Europa, firma pornita din Israel si listata la bursa din US. In Romania Ness cumparase firma Radix iar in ultimii 3 ani facuse achizitii importante in Cehia, Slovacia si Ungaria. Eram in prima saptamana a lunii februarie in 2010 si eram de 11 ani angajat HP. Eram inca TS Manager, s-ar traduce cumva ca director de departament Servicii Tehnologice si mai aveam o pozitie mai mult fictiva de HPS Country Lead adica un fel de lider al tuturor serviciilor din HP Romania, pentru ca am explicat in capitolele anterioare ca echipa de servicii se impartise in doua.

L-am sunat excitat pe seful meu de atunci, pe Vlada din Praga si i-am spus totul despre noua oferta si despre decizia mea. De fapt el se astepta pentru ca avusesem deja o discutie in care ii spusesem ca sunt in cautare activa de o noua provocare. Asa ca nu a fost nicio surpriza. Mi-a multumit pentru ca am fost mereu deschis cu el si nu l-am protejat. Dar m-a rugat trei lucruri: sa mai stau aproape doua luni de zile adica pina la sfarsitul lunii martie, sa ma gandesc serios la mai multe variante de persoane care sa ma inlocuiasca si sa ma pregatesc cu o prezentare cu un subiect anume. Vlada dorea ca eu sa vorbesc in fata omologilor mei din regiune despre succesul Romaniei in zona de servicii HP.

Asa ca m-am pregatit cu o prezentare si un discurs de circa 1 ora. L-am scurtat apoi. Intai am vorbit despre proiecte de pionierat in care echipa din Romania construise proiecte istorice. Despre proiectul de la CEC si despre proiectele de carduri am vorbit deja in capitolul 3 iar despre celelalte voi vorbi in capitolele urmatoare. Apoi am vorbit putin despre anumite aspecte operationale si de management. Iar in final am vorbit despre cel mai important rol al meu in cei 11 ani. Rolul de filtru. Stiu ca atat Vlada cat si multi din omologii mei din alte tari au ramas stupefiati. Si acum daca ma intreaba cineva care a fost cel mai important rol pe care l-am dus, raspunsul va fi acelasi: rolul de filtru.

Filtrasem in mod eficient toata informatia venita de la managementul regional si astfel protejasem o echipa intreaga de toate mizeriile si neroziile si inutilitatile si presiunile corporatiste, dandu-le astfel increderea si puterea sa construiasca proiecte curajoase, mari si interesante. Nu am fost constient de la inceput dar cand am devenit constient ca asta este cheia succesului, am aplicat-o fara limite. Mai nimic si doar ce consideram util razbatea dinspre managementul regional catre echipa mea din TS si nici invers nu transmiteam decat evenimente care ne puteau ajuta sau erau pozitive. Adica nu-i expuneam pe cei din echipa mea sa fie pedepsiti de cei din regiune. Cand am scris mesajul de farewell (despartire) le-am multumit oamenilor din echipa pentru ca reusisem sa construim o adevarata familie in burta unei balene. A functionat.

Dar acum imi dau seama mai bine ca am fost ajutat si de un context care mi-a permis acest lucru. In sensul in care HP-ul dorea sa afle informatii de business pe un singur canal, lucru complet diferit de contextul din IBM. In HP doar eu intram in sesiunile de forecast cu Vlada, in review-urile lunare sau trimestriale cu Pepo sau cu alti Directors, doar eu stiam cifrele Romaniei pentru servicii, doar eu stiam potentialul pe care il aveam, oportunitatile reale si doar eu jonglam cu asteptarile managementului regional. Astfel duceam toata presiunea fara a-i innebuni si pe cei de linga mine care trebuiau sa aiba timp sa construiasca. Procesele si procedurile de business de la acel moment mi-au permis sa joc bine acest rol si sa reusesc ca TS-ul sa-si faca mai tot timpul „cota” (rezultatele asteptate de managementul regional) plus cateva procente „pour la bonne bouche”.

Acest control pe care il detineam imi dadea si un curaj sa ma lansez in proiecte noi, uneori riscante si in care jucam ce rol doream, uneori de vanzator alteori de arhitect de solutie,…
A fost un joc periculos si cea mai mica greseala putea duce la efecte deloc de dorit. Dintr-o astfel de greseala am pierdut la un moment dat un om deosebit, pe Ana-Maria si Ana a fost nevoita sa plece din HP. Dar cand trag linie sub cei 11 ani pot zice ca filtrul meu a fost o strategie de succes.

In Ness contextul a fost complet diferit. Au fost circa 1 an si 6 luni in care nu prea a fost nevoie de nici un filtru pentru ca managementul regional nu arunca mizerii in tara, nu cerea lucruri imposibile, nu punea presiuni inutile si astfel nu aveam ce filtra. Eu insa duceam pe umeri, la fel ca in HP, toata povara cifrelor si rezultatelor in discutie unu la unu cu managerul meu regional. Doar proiectele, angajarea lor era validata de o comisie internationala care de fapt controla profitabilitatea, utilizarea resurselor umane si subcontractarea. Dar acest proces a fost identic atat in HP cat si in IBM si il consider benefic.

Numai ca a urmat prea repede anuntul din iunie 2011 cu delistarea Ness si cumpararea ei de catre un investitor strategic, CVCI (Citi Venture Capital whatever ), o mana lunga a vestitei banci Citi. Si cei din New York de la CVCI nu au fost deloc multumiti, fie de performanta, fie de portofoliul unor tari din Europa printre care si Romania si au decis sa le vanda tara cu tara ….sau sa le inchida. Romania nu avea nici performanta dorita pentru ca eu preluasem Ness in aprilie 2010 cu o pierdere de 600kUSD intr-un singur trimestru si cu greu am atins „break-even” (profit zero) pentru urmatoarele 9 luni, targetul meu de atunci de altfel. Anul 2011 incepuse rau mai ales prin plecarea celui mai bun vanzator, Cezar. Iar portofoliu de 99% integrator SAP, ceea ce era atunci Ness in Romania, nu era deloc motivul achizitiei de catre CVCI si mi-au spus acest lucru in fata. Devenisem deja neinteresanti in august 2011. Din acel moment a trebuit sa ma transform intr-un filtru „taie tot” pentru ca partea de „valuation”(cat valoreaza Ness Romania), potentialii cumparatori,… erau lucruri care nu puteau rasufla nici o faramita. Iar mai apoi cand vanzarea a esuat, planurile de dezintegrare cu concedierea simultana a intregii echipe de vanzari si marketing si practic evacuarea sediului din Bucuresti de asemenea nu a putut fi transmisa catre echipa mea de atunci decat cand toate deciziile erau luate, toate pachetele de exit aprobate, toate detaliile puse la punct. Sincer nu mi-a placut rolul de filtru „taie tot, nu rasufla nimic” dar a trebuit sa-l joc. Au fost insa multe zile si nopti interesante atunci mai ales ca am fost pentru o vreme si in pozitia de potential cumparator. Nu am reusit insa. Nici eu, nici altii.

Am reusit insa sa gasesc o pozitie excelenta in IBM Romania. Pozitia de GTS Country Manager (Manager de departament Servicii Tehnologice Globale), o pozitie aproape identica cu cea avuta in HP. Doar ca IBM-ul investise intr-un Data Center care era, si cred ca este inca, un fel de rege al tuturor Data Centerelor din Romania si chiar din regiune. Ma refer la Data Centerul de la Petrom City. Si in plus IBM-ul construise centre regionale de suport (GPSG) care adunau in Bucuresti resurse tehnice, programatori, dezvoltatori si oameni de suport tehnic, care sustineau multe proiecte IBM internationale. Asa ca echipa IBM era cu mult mai mare decat fosta mea echipa din HP.

Am fost la un pas sa pierd aceasta pozitie in IBM. Yoav din Ness, cel care fusese trimis sa stinga lumina, tragea de mine sa raman inca 6 luni pentru inchiderea operatiunilor in Romania. IBM-ul imi facuse oferta si nu mai vroia sa astepte. Am reusit sa o mai lungesc o luna ca sa nu las lucrurile neterminate cu Yoav dar stiu ca s-a suparat ca am plecat mai repede decat dorea el si mi-a taiat complet pachetul care mi se cuvenea prin contract. Seful lui, chiar CEO Ness la aceea vreme, l-a determinat insa sa fie mai tolerant si in final am ajuns la un compromis. Yoav, ramas fara mine si cu ajutorul avocatilor care erau complet impotriva transformarii Ness Romania intr-un PO BOX, a regandit un nou Ness, o noua constructie la care eu nu am participat si cred ca a facut un lucru bun mai ales pentru specialistii din Iasi pe care i-a salvat si ulterior i-a plasat in proiecte din afara Romaniei. Mai tarziu cand ne-am intalnit la o cafea mi-a spus: „Bogdane, puteai sa cumperi Ness-ul si sa faci din el ceea ce am facut eu din el acum”. Eu simteam puternic ca nu as fi putut.

Sa ne intoarcem la IBM unde procesele si procedurile de lucru nu semanau deloc cu cele din HP. Canalul unic de comunicare din HP se transformase intr-o tubulatura complicata in IBM. Filtrul meu devenise o sita cu multe gauri largi. Un filtru spart din start. Eu nu participam singur la sedintele de forecast care devenisera saptamanale fata de lunare in HP si nici nu mai era voie sa fie numite „forecast” (previziune de business), dar despre asta intr-un alt capitol. In plus trebuia sa iau cu mine toata echipa de vanzari si fiecare sa explice bucatica lui unui director regional de vanzari. Si unui GTS Manager pe regiune. Trebuia sa iau langa mine echipa de operatiuni si financiar in aceiasi intalnire. Asta in perioada cand a fost CGM Balaci. Apoi tot saptamanal ne aduna Balaci pe toti cei din board, adica toate brandurile, toate, adica Business Uniturile, adica departamentele impreuna cu Sales managerul, cu Marketingul, cu Financiarul, cu HR-ul cu, Managementul de parteneri, cu Asistenta, cu Operatiunile,…. si toti recitam poezia cifrelor si niciodata cifrele nu erau in linie cu asteptarile lui si nici cu asteptarile managementului regional. Bineinteles ca nimeni nu putea sa faca nici un fel de management al asteptarilor, in esenta o manipulare benefica a cifrelor, sa promiti mai putin si sa faci mai mult. Nici nu se putea pune problema. Era exact pe dos, erai pus la zid sa promiti mai mult decat puteai face. In perioada cand a venit CGM Valeriu, toata echipa de vanzatori de servicii se mutase la el si eu devenisem un spectator al discutiilor dintre vanzatori si Valeriu dar apoi eram responsabil in fata GTS Managementului regional de realizarile lor. O struto-camila care nu a functionat nicicum. Si o gramada de timp pierdut cu prezentarile (se numeau deckuri in IBM), cu sedintele de la care nu trebuia sa lipseasca nimeni dar mai ales cu clarificarile care erau niste certuri interminabile. Asta pentru ca cifrele si oportunitatile care se propagau in sedinta cu Balaci sau cu Valeriu nu erau identice cu cele care se propagau in sedintele cu managementul GTS regional. Ele de altfel nici nu se petreceau in aceiasi zi si uneori starea proiectelor evolua, alteori viziunea asupra unei oportunitati nu mai coincidea intre atatia jucatori care erau in jurul mesei. Apoi mai venea si financiarul cu corectii si ajustari intre doua sedinte. Asa ca era de fapt un haos perfect reglementat si un generator permanent de frustrare. Si am prins in IBM si un exces de presiune pentru cifre si o placere de a te forta sa promiti ceea ce nu poti face. Una peste alta cu greu imi puteam face timp sa imi vizitez clientii sau sa ma ocup de lucrurile cu adevarat importante, cum era de fapt popularea Data Centerului la aceea vreme.

Mai era o moda in IBM cu investigatiile. Oamenii erau invitati, prin participarea la un fel de training obligatoriu anual urmat de testare, sa devina delatori, sa-si parasca colegii. Cred ca multi faceau acest sport pentru ca am fost invitat in 2 ani si cateva luni la prea multe investigatii cu subiecte foarte diferite, unele pe care chiar nu le cunosteam sau care aveau legatura mai mult cu viata privata a colegilor mei dar si unele cu multe evenimente din activitatile curente de business. Investigatiile erau facute de persoane din afara Romaniei in discutii unu la unu, fata in fata si inregistrate. Cam cum am vazut in filme ca se petrecea la Gestapo. Aici nu puteai folosi chiar nici un filtru. Intrebarile erau puse in asa fel incat cel mai bine era sa te dezgolesti complet si sa raspunzi exact la intrebare. Nu am aflat niciodata daca acele investigatii au avut legatura sau nu cu executarea (concedierea) unora din colegii mei. Nici nu cred ca voi afla vreodata. In doi ani si cateva luni cat am petrecut eu in IBM am asistat, cred, la plecarea a peste 50% din colegii mei. Iar odata cu plecarea mea a disparut 100% din boardul din vremea lui Balaci. Majoritatea executii, celelalte niste fugi de le sfaraiau calcaiele, doar una sau doua fugi in zone adapostite tot din IBM.
S-a ales praful de filtrul meu victorios din perioada HP-ului. Si am plecat.

Spre urmatorul capitol ⇒

9 comments