Capitolul 18: Oamenii

[corner-ad id=2]Foarte multa lume, mai ales cei care incearca sa obtina un job intr-o corporatie, considera ca angajarea si recrutarea intr-o multinationala este o chestiune de pile. Trebuie sa gasesti o pila ca sa fii angajat si altfel nu ai nicio sansa. Aceasta conceptie este falsa. Statistic este falsa, nu spun ca niciodata nu a fost angajat nimeni pe pile intr-o corporatie. Spun ca cei care au fost angajati fara nicio pila sunt covarsitor mai multi decat cei care au fost angajati pe pile.

In esenta lucrul asta se intampla natural pentru ca cel mai adesea, datorita relatiilor de competitie interna, nu poti ruga un coleg manager sa te ajute si sa angajeze pe protejatul tau. Si daca l-ai ruga probabil ca nu ar face-o. Sa-si bage spionul in casa? Ha!

Ca sa il angajezi chiar tu la tine in ograda e iarasi dificil pentru ca vrei sa ai performanta si deci protejatul trebuie sa fie el insusi o persoana foarte performanta. Asa ca singura combinatie posibila este atunci cand protejatul tau este performant si se potriveste perfect pe job sau are un potential evident. Dar in situatia asta practic nu prea mai are nevoie de pila. Oricum e bun si il anagajezi pentru calitatile pe care le gasesti la el sau ea.

Singura varianta care functioneaza este atunci cand te roaga seful sa-i angajezi un protejat. Doar ca eu cred ca este foarte rar cand se intampla asa ceva. Eu nu-mi amintesc sa ma fi rugat vreodata un sef sa angajez sau sa protejez pe cineva. Nici sefii locali si nici cei de afara. Structurile de subordonare in corporatii sunt intotdeauna matriciale adica ai mai mult decat un singur sef si asta face sa fie dificila o astfel de abordare pentru ca seful meu numarul 1, daca vrea sa angajeze o pila in subordinea mea, ar trebui sa vorbeasca si cu seful meu numarul 2 si sa obtina acordul. Greu de mers in directia asta pentru ca seful numarul 1 este si el in competitie interna cu seful numarul 2 si desi ei joaca amandoi „piesa cooperarii”, in esenta nu ii intereseaza decat propriul scaun si propria performanta.

Pina prin anii 2007 era o vanatoare permananta pentru a gasi oamenii cei mai buni si a-i atrage sa accepte oferta ta. Asa au aparut in programele de HR tot felul de avantaje nefinanciare incepind cu masa de pranz platita in sistem catering, apoi bonurile de masa si apoi s-au adugat accesul la sali de fitness, la terenuri de tenis, masajul la birou, masina de firma dar si de marca si alte minunatii care intre timp au cam disparut sau s-au transformat in servicii platite direct de angajat. Era pe atunci o criza teribila de oameni, economia crestea mai repede decat se puteau gasi oameni performanti iar angajatii aveau puterea de partea lor. Atunci salariile chiar cresteau an de an si cand zic cresteau ma refer la rate de crestere de peste 15-20% nu la praful in ochi de azi cand esti campion daca iti creste salariul cu 3%. Si zici mersi daca nu iti scade pentru ca ai auzit prin vecini ca se poate si sa scada.

Scaderea salariului intr-o corporatie este o actiune perversa. Asa a fost si in HP in februarie 2009. Pentru ca in Romania este ilegal sa micsorezi salariile unilateral, adica la discretia angajatorului, HP-ul a apelat la latura umana a intrajutorarii si a tinut angajatilor lungi discursuri despre cat de mult am ajuta fiecare din noi la relansarea companiei daca am fi voluntari si am propune fiecare o scadere a propriului salariu cu 5% sau 10%. Mi-am adus aminte de tovarasul Ceausescu, prea-iubitul, care ne sfatuia sa ne mai punem o patura in plus cand taia caldura. Si cum invatam eu la lumina lumanarii in sesiune cand aveam examen a doua zi si cand se taia curentul in tot cartierul. Asta ca sa scoatem tara din criza si sa platim datoriile externe ale Romaniei.

Dar in HP atunci eram manager, eram platit pentru jobul asta de manager si imi pasa de oamenii din echipa mea. Imi pasa tare. Imi pasa mult mai tare decat puteam sa arat si vroiam sa-i protejez. Cand au venit oamenii la mine sa ma intrebe ce sa faca, ce decizie sa ia, eu le-am spus ca este o decizie personala si fiecare sa faca asa cum considera. Le-am mai spus si ca nu cred ca e bine sa vorbeasca cu alti colegi despre decizia lor si sa o trateze ca pe o decizie pur personala si individuala. Cand au venit sefii la mine sa ma intrebe cat de multi am convins sa-si micsoreze salariul, le-am spus si lor ca este o decizie personala si fiecare va decide ce va crede de cuviinta. Nu prea le-a placut foarte mult dar nici nu puteau sa insiste mai zgomotos. Asa ca in final cei mai curajosi au zis ca nu sunt de acord cu micsorarea salariului iar cei mai fricosi au zis ca ajuta corporatia. Nu ne-am laudat cei ce am zis NU. Cei ce au zis DA s-au simtit in siguranta. Fiecare facusem asa cum am considerat ca-i mai bine.

Totusi trebuie sa-i dau Cezarului ce-i al Cezarului si sa spun ca dupa un an de zile HP-ul si-a dat seama ca a fost o metoda proasta care a demotivat oamenii si care a condus la plecarea celor mai buni catre alte firme. Asa ca a luat decizia sa revina la salariile initiale, ba mai mult: a platit din urma diferenta pentru fiecare angajat care spusese DA. Mi s-a parut o reparatie corecta si jos palaria pentru cei ce au luat aceasta decizie mai ales ca imi imaginez ca a fost tare dificila cand ne gandim la o armata atat de numeroasa. Pentru ca atunci HP-ul era o firma mare cu multi angajati, in jur de 100.000 pe toate continentele.

Distractiv a fost atunci si ca Mark Hurd, CEO-ul din aceea vreme al HP-ului, acum emigrat la Oracle, a tinut sa spuna tuturor in mesaje chiar publice ca el personal isi va diminua salariul cu 20% si va cere „boardului” lui sa voluntarieze pentru o scadere de 15%. Bineinteles ca analistii au inceput imediat sa-i calculeze pierderea si sa ne arate noua ce „suferinta” este cand pierzi cateva sute de mii dar ramai cu cateva milioane si ce greu trebuie sa-i fie. Nu dupa mult timp Mark a fost executat si in presa a aparut vestea ca a plecat din HP cu parasuta de aur (golden parachute) de 12 milioane dolari.

Dupa 2008 economia a inceput sa o ia la vale cu viteza, si ca o consecinta s-au redus intai avantajele colaterale ale angajatilor. S-au taiat intai lucruri aparent minore cum ar fi bauturile gen coca-cola si cafeaua care erau initial la liber si au fost inlocuite cu apa, apoi au fost reduse bugetele pentru masinile de firma, apoi s-au taiat petrecerile de Craciun, apoi s-au redus cheltuielile cu deplasarile si tot asa pina au inceput sa se reduca si oamenii. Angajatii si-au pierdut brusc puterea de negociere si asistau doar cum dispar, unul cate unul, avantajele de odinioara.

O metoda eficienta de contracarare a micsorarii pachetelor salariale a fost si este si azi: traseismul. Seamana foarte tare cu traseismul politic despre care se tot vorbeste la televizor. Oamenii au inceput sa fie mult mai atenti la oportunitatile de joburi din piata si sa se mute dintr-o corporatie in alta. Uneori s-au mutat si dus-intors. Adica au plecat din HP s-au dus la Microsoft si apoi au venit inapoi la HP. Stiu un caz. Sau au plecat din IBM au venit in HP si apoi inapoi in IBM. Stiu alt caz. Nu stiu foarte multe despre traseismul politic, decat de la televizor si stiu ca are o conotatie negativa. Probabil datorita prezumtiei ca oamenii politici sunt atasati unei ideologii pe care mai apoi o tradeaza prin mutarea catre alt partid. Eu zic insa, prin extrapolare, ca traseismul corporatist nu are problema atasamentului de un brand sau o cultura anume, nu are conotatie negativa, ba dimpotriva. E benefic omului pentru ca se uita la business din mai multe unghiuri si pentru ca ia contact cu mai multi oameni, poate face comparatii fine intre politicile corporatiste, altfel destul de asemanatoare. Conexeaza lucrurile si ia decizii mai informate si mai corecte, e mai performant. Si in final, de ce sa fim ipocriti, castiga si un pachet mai generos. Nu stiu nici un caz in care cineva sa fi plecat de buna voie la mai putini bani.

Stiu insa un om. De fapt un OM cu majuscule. Si care nu a mai vrut sa fie manager in HP. Era managerul unei echipe de ingineri. Si era genul acela care pune suflet in tot ce face. Si tot ce facea, facea bine. Era mereu parte a solutiei nu parte a problemei, cum zic adeseori corporatistii. Si era si genul care in weekend pleaca cu masina personala desi avea masina de firma si HP-ul nu avea atunci restrictii cat folosesti masina in interesul firmei si cat in interes personal. Si nu se inventase inca foaia de parcurs in HP. Si acel om a venit intr-o zi la mine si m-a facut sa ma simt mic si pacatos. A venit si mi-a zis ca el nu mai vrea sa fie manager. Ca renunta la titlu si la avantajele pozitiei. Ca el vrea sa fie ce era odata, adica inginer. Si ca ma roaga sa-l repun in functia de odinioara. L-am repus. Si mi-am luat inca o lectie.

Dar abia acum conexez grozavia acelui moment cu ce se intampla la noi in tara azi. Azi, cand oamenii de calitate si performanti nu vor sa intre in politica si nu vor sa preia conducerea. Sa se bata pentru o pozitie?. Nicidecum. Si atunci ce se intampla?  Pai e simplu, locul gol se umple. Cineva tot va prelua conducerea. Cine oare? Cineva tot va intra in politica. Cine oare?

Am tot respectul pentru oamanii care iau astfel de decizii, si sunt corecti si cinstiti si onesti si performanti. Sunt oameni adevarati. Dar in final HP-ul a ajuns unde a ajuns, rupt in doua si trecand dintr-o restructurare in alta.  Iar tara noastra e unde e, nici nu mai e cazul sa comentez. Pentru ca locul gol s-a umplut.

Spre urmatorul capitol ⇒

4 comments