Capitolul 3: Impotriva tuturor asteptarilor

[corner-ad id=2]Intr-o zi ma suna Remus, un fost coleg de facultate cu care nu pastrasem legatura prea bine si cu care nu mai vorbisem de ani de zile. A vrut sa ne vedem. Ne-am intalnit si Remus mi-a povestit de un proiect extrem de interesant: urma ca CEC-ul sa faca o investitie revolutionara si sa emita carduri bancare. Acum acest lucru pare banal dar in 2002-2003 nu era deloc. Remus mi-a povestit de aplicatia software pe care o dezvoltase el si care putea fi folosita in acest proiect. In final el dorea sa afle de la mine daca HP-ul ar fi interesat sa participe la licitatie si daca eu voi avea resurse suficiente pentru implementare. Eu care eram tot timpul dornic de provocari nu puteam sa spun decat DA unei astfel de sanse uriase.

In acel moment HP-ul era cel mai bine pozitionat ca recunoastere pentru ca dupa merger-ul cu Compaq, avea ca referinte de implementari de succes in Romania, nu mai putin de trei proiecte gigantice de carduri bancare: Bancpost, BRD si Banca Transilvania. Nimeni nu mai avea asa ceva in Romania la acel moment. Dar toate cele trei implementari de succes fusesera facute de Compaq iar mangementul Compaq fusese decapitat. Eu eram printre putinii supravietuitori si chiar si eu pierdusem jumatate din echipa care se mutase la un alt coleg manager din HP.

Asa ca nu stiam cum sa pun problema catre noul management HP, catre Radu Enache si catre account manager-ul care se ocupa de banci Horia in asa fel incat sa nu incasez fie un NOGO (adica HP nu participa) fie sa fie luat proiectul si dat altcuiva. Asa ca primul lucru pe care l-am facut a fost sa lucrez cu Remus la engagement model adica structura de livrabile din proiect si cine le va livra sau implementa. HP-ul nu putea livra totul si aveam nevoie si de alti furnizori si subcontractanti. Asa am ajuns la firmele Servus si Provus si la Cem si Phil.

Cem era un turc extrem de jovial si simpatic care avea la vremea aia si un restaurant turcesc si el ne-a promis ATM-urile (automatele de eliberare numerar) si POS-urile (alea in care bagi cardul cand platesti la supermarket) la un pret competitiv. Phil era un englez prietenos, pasare de noapte, care era incantat sa traiasca in Romania si care avea firma Provus si el ne-a promis ca va face procesarea tranzactiilor cu cardul la preturi competitive. Asa am capatat eu incredere ca impreuna cu Remus, Cem si Phil vom putea duce la bun sfarsit acest proiect. Cand aceasta incredere era maxima m-am dus la Radu si la Horia si le-am povestit despre minunata oportunitate. Asa cum ma asteptam, amandoi au ajuns la concluzia ca este un proiect riscant la care HP-ul nu are rost sa se angajeze si nu avem nicio sansa.

Ei gandeau corect si inertial avand in vedere ca HP-ul era traditional un vanzator de imprimante si calculatoare si facea acest lucru prin parteneri autorizati si nu direct. Acum trebuia sa semnam un contract pe cativa ani de zile cu cea mai larg raspindita banca de stat din Romania. Ei nu vroiau sa-si asume acest risc iar eu il doream din tot sufletul. Mi-am dat seama ca nu are rost sa insist prea mult cu aliantele pe care le securizasem cu Remus, Cem si Phil pentru ca mi-ar fi dat peste nas cu faptul ca nici macar nu sunt indreptatit sa fac astfel de promisiuni in numele HP-ului. In termeni corporatisti se spune ca “nu am mandat sa angajez HP-ul” Asa ca am scos naiv din ghiozdan intrebarea care m-a dus la izbanda: Atunci ma lasati sa incerc eu cu echipa mea iar daca ne rupem gatul nu o sa fie decat vina mea? Am simtit atunci din privirile lui Radu si Horia ca ma considera infantil si nedemn de o corporatie gigant ca HP-ul. Dar au spus DA amandoi. Asa ca m-am intors triumfator si am vorbit colegilor din echipa mea despre rolurile lor si cum trebuie sa ne miscam pentru a castiga.

Aveam la acea vreme un coleg vanzator sclipitor Marian Stoicescu care avea o rabdare extraordinara si muncea zi si noapte sa aseze in tabele Excel cu extrem de multe coloane si linii toate costurile de la Remus, Cem si Phil si apoi sa tina cont de toate constrangerile interne HP legate de resurse interne, project management, profitabilitate, riscuri, inflatie, depreciere,…si in final sa le aplice operatiile aritmetice de baza pentru a rezulta pretul corect, adica cel castigator.

La pretul corect a contribuit si Cem care a venit cu ideea sa punem un pret egal cu zero la un articol. Asta pentru ca orice inmultit cu zero da tot zero si astfel ne securizam punctajul maxim la o categorie. O chestie simpla dar geniala care ulterior a generat procese in justitie de la competitorii nostri. Au pierdut. Noi am castigat.

Tot la vremea aceea aveam un coleg tehnic Gabi Jipa care era indragostit de tehnologia NonStop Tandem. Gabi era junior la vremea aia si eu l-am numit architect sef al solutiei. Primul lucru a fost ca s-a albit la fata. Dar n-a reactionat pe loc. Cred ca n-a mai avut aer. Apoi cand a realizat ce i se intampla, venea la mine de cateva ori pe zi sa ma intrebe cum sa faca ceva sau sa primeasca confirmare daca e bine ce a facut pina acum. Pina intr-o zi cand m-am cam repezit in el si i-am spus ca i-am pasat lui responsabilitatea sa construiasca solutia tehnica si sa nu mai incerce sa mi-o paseze inapoi.  A fost al doilea moment cand a ramas mut si palid cateva secunde. Dar in final Gabi a construit doua solutii tehnice una bazata pe tehnologia draga lui, NonStop Tandem si una bazata pe tehnologie clasica cu servere Intel. Solutia lui functioneaza si azi la CEC desi s-au facut multe upgrade-uri intre timp. De dragul lui Jipa am depus doua oferte ceea ce a insemnat o munca oarecum dubla. Dar a fost frumos. Au fost cateva nopti la rand in care nu am mai ajuns la familiile noastre, am mancat pizza si am baut bere in sediul HP, pe birourile HP, lucru de altfel interzis de corporatie si astfel am reusit sa construim oferta castigatoare.

In dimineata depunerii ofertei colegul Manolache dormea epuizat cu capul pe birou dar din subsolul HP au plecat doua masini. In una era cutia, un metru cub de documentatie cu oferta si cealalta masina trebuia sa o umareasca pe prima sa nu aiba o pana sau un accident si daca s-ar fi intamplat ceva sa preia cutia si sa depuna oferta exact la momentul limita al depunerii. Eram in ianuarie 2005.

Nu ne-a venit sa credem cand am fost declarati castigatori. Si astfel a inceput partea a doua a epopeii. Intai au fost procesele de contestatie in justitie care au durat aproape un an. In final tot HP-ul a fost declarat castigator chiar daca intre timp se schimbase si managementul de la CEC.

Apoi a venit lovitura la care nu ma asteptam. Eram fericit, urcasem prea brusc sus, eram in nori si trageam aer fals si nu am tinut cont de jocurile din jurul meu. In sedinta de lansare a implementarii s-a luat o decizie la care nu m-am asteptat niciodata. Dupa baletul corporatist in care toate propunerile mele erau refuzate de managementul superior am fost rugat sa predau proiectul celeilalte jumatati de echipa de servicii IT din HP care apartinea de un alt manager. Am fost umilit si rugat sa merg la negocierea contractului cu CEC pentru ca eu stiam toate detaliile dar sa semneze contractul celalalt manager. Apoi fiecare om din echipa mea a predat detaliile specifice catre cineva din cealalta jumatate. Am fost adus fortat la realitatea corporatista. Si am pierdut si tot Revenue (Venitul) si Profitul care altfel s-ar fi raportat ca fiind realizat de departamentul meu. Multe milioane de euro venit. Cel care avea sa-mi fie ulterior manager direct luase aceasta decizie. Hocheistul Vlada din Cehia. L-am urat cumplit atunci. Dar foarte interesant este ca ulterior am devenit apropiati, ne-am simpatizat si Vlada chiar a devenit butonul meu magic.

Vlada mi-a spus mult mai tarziu, dupa un coniac si o tigara de foi, un lucru: Daca doream sa pastrez implementarea proiectului trebuia sa vorbesc din timp cu toti factorii de decizie de deasupra mea si sa ma asigur de suportul lor. Cum puteam eu sa cred ca un proiect care nu a fost sustinut initial de GM (Director General) si nici de AM (Account Manager), care a fost castigat apoi impotriva tuturor asteptarilor si fara un suport real de la managementul superior, sa fie lasat complet pe mana mea. Si in plus si impotriva regulilor corporatiste.

Aici e nevoie de un detaliu important pentru a clarifica ce se ascunde in spatele “regulilor corporatiste”. La acea vreme toti PM (project managerii) fusesera mutati in cealalta jumatate si eu am propus sa-l aducem pe Andrei, un PM din exteriorul HP-ului dar care fusese subalternul meu, PM in Compaq la implementarile de carduri de la BRD si Banca Transilvania. Adica vroiam sa aduc inapoi oameni din vechiul Compaq in loc sa aleg un PM de la colegul meu manager care tocmai imi luase jumatate de echipa si care nu mai avea niciun PM cu experienta pe proiecte de carduri bancare. E impotriva regulilor corporatiste. A trebuit sa inghit umilinta si uite asa capata omul experienta, intai isi rupe o mana, un picior si apoi invata sa schieze.

Proiectul s-a livrat cu succes si este unul din proiectele de referinta din IT-ul romanesc. S-au instalat atunci peste 130 de ATM-uri si peste 1000 de POS-uri in toate colturile tarii. Initial s-au emis 50000 de carduri dar azi aceasta cifra este cu mult mult mai mare.

Dupa un timp Gabi Jipa m-a rugat cu lacrimi in ochi sa-l las sa se mute la cealalta jumatate de echipa.  L-am inteles. Era indragostit de cariera lui tehnica si acolo putea sa se realizeze profesional mult mai bine decat in echipa mea care nu avea de implementat un proiect istoric ca cel de la CEC. L-am lasat. Dar m-am simtit tradat. Mi-am lins ranile si m-am uitat roata sa gasesc inca un munte de escaladat.

Spre urmatorul capitol ⇒

8 comments