Capitolul 19: Despre performanta

E un subiect greu disputat si cu multe lucruri spuse pe jumatate, mai ales de catre cei ce joaca rolul de HR intr-o organizatie mare. Si dintre toate cel mai disputat aspect este chiar masurarea performantei unui om. Corporatistii il numesc „performance review” adica pe romaneste: evaluarea performantelor. Procesul asta, performance review sa-l numim, a fost unul aproape identic in absolut toate corporatiile unde am lucrat: Compaq, HP, Ness si IBM. E clar ca vorbim de un proces stabil si de neclintit. Un fel de fundament al luarii deciziilor importante de promovare, de concediere si de marire salariala. Este procesul care a influentat si influenteaza in cea mai mare masura traseul oamenilor prin corporatii cu urcusurile si coborasurile aferente, cu promovari, cu mutari laterale, cu mariri salariale, cu stagnari si cu concedieri.

In esenta procedura de evaluare era construita logic in jurul unei discutii „unu la unu”, fata in fata, discutie ce se purta intre angajat si managerul lui. Evaluarea avea loc anual. Stiu ca in unele corporatii sunt evaluari si de doua ori pe an dar cel mai des sunt anuale. In unele situatii, cand discutia era simpla, fara asteptari de promovare din partea angajatului si fara observatii importante din partea managerului si cand managerul era din alta tara, se putea accepta si evaluarea prin telefon. Dar nu era o practica prea agreata de nimeni si se facea doar cand chiar nu facea sens deplasarea sau se dorea o economie la biletele de avion.

La inceput, prin anii 1999-2000 mi s-a parut un proces interesant si foarte logic. Si mai ales foarte eficient. Vedeam numai partea buna a lucrurilor. Dar apoi, incet, incet, am inceput sa inteleg toata masinaria din spatele acestei evaluari a performantelor oamenilor.
Ce m-a surprins inca de la inceput a fost ca acestui proces i se dadea o importanta oarecum exagerata dar o exagerare de scurta durata, ca un impuls si mai ales de catre top managementul extern. Brusc eram atentionati cu deadline-uri stricte ca trebuie sa punem in sistem toate calificativele pentru oamenii din subordinea noastra si sa alocam procentele de crestere salariala, daca existau. Nu se accepta nicio decalare, nicio intarziere.

Apoi incepea lupta. Fiecare manager punea calificative cat mai bune pentru echipa sa, mai ales daca avusese un an cu rezultate generale bune dar si atunci cand rezultatele erau mediocre. Numai ca asa ceva nu era aprobat de managementul extern si primul argument era intotdeauna legat de distributia normala sau curba lui Gauss. Adica in fiecare an, an de an, a trebuit sa ascult cum managerul meu sau o persoana de la HR imi explica ca tinind cont de curba lui Gauss trebuie sa am cate un „insuficient” pentru fiecare „exceptional”. Bine inteles ca fiecare managerutz, managerel, dorea sa aiba in echipa lui „exceptionali”, eventual nu numai unul, dar nu dorea sa aiba deloc persoane cu calificativul „insuficient” decat in masura in care dorea sa dea afara pe cineva. Asa ca se pornea o dezbatere din care nu vroia nimeni sa cedeze si fiecare aducea argumente cand stiintifice, cand emotionale.

Si mai interesant era ca in aceasta faza se presupunea ca managerul a discutat deja cu angajatul despre performanta lui …..dar cu un mic detaliu: managerul nu avea voie sa-i comunice angajatului ce „nota” a luat. Sinistru. Niciodata nu am inteles cum puteai avea o discutie sincera cu un om din echipa ta si in care sa-i spui…. ca nu poti sa-i spui ce calificativ ii dai …. pentru ca nu s-au aprobat calificativele in sistem. Pentru acest motiv eu nu am avut niciodata discutiile cu oamenii mei decat dupa ce totul era aprobat si parafat, atunci cand eram sigur ca pot sa ma uit in ochii colegului meu aflat pe o treapta ierarhica mai jos si pot sa discut deschis despre ce performanta am vazut eu la el si ce calificativ a fost aprobat pentru el. Dar foarte grav mi s-a parut ca multi manageri, din exces de zel si din dorinta de a aplica intocmai procedura, aveau discutia de evaluare cu subalternii lor si le comunicau cu nonsalanta ca nu pot sa le spuna ce calificativ le-au propus pentru ca …”asa e procedura”. Si angajatii aia, debusolati, zapaciti dupa o astfel de discutie, veneau uneori sa ma intrebe pe mine ce sa inteleaga ei din discutia de evaluare? Ce puteam sa le spun eu? Cam nimic, decat sa astepte sa primeasca „nota” si sa reia discutia cu managerul lor dupa primirea „notei” daca ceva nu este in regula. Si doar pentru a intelege, nu pentru a contrazice nota.

Asa ca perioada evaluarilor se transforma, an de an, intr-o nebunie, o disputa uneori agresiva intre manageri si managerii managerilor pentru impartirea mai mult sau mai putin dupa curba lui Gauss a calificativelor, o zapaceala a angajatilor care nu puteau intelege ce calificativ vor primi si astfel se pierdea complet scopul folositor si bun al evaluarii. Dupa un timp, cand managerii capatau experienta, evitau discutiile de evaluare cu subordonatii, completau calificativele in sistem dupa cheile de alocare pe care deja corporatiile le stabileau inainte de inceperea procesului si apoi comunicau simplu angajatului ce calificativ a fost aprobat si bifau astfel un proces de evaluare. Un proces de evaluare care nu mai servea scopului fundamental si in special angajatului. Servea doar la distribuirea bugetelor alocate cresterilor salariale care intr-adevar ieseau cu toate zecimalele. Asta pentru ca in sistem, de fiecare data, primeai un buget total de mariri salariale si fiecare calificativ avea alocat un procent minim si un procent maxim de marire salariala. Procentele oricum erau mici, mai mici decat isi doreau managerii si mult mai mici decat se asteptau angajatii. In anii buni puteau ajunge la un maxim de 10% si cred ca o data sau de doua ori in 16 ani de corporatii am dat si peste 15% pentru rezultate exceptionale. In anii din urma cresterile au fost zero pentru multa lume sau aproape de zero pentru ca o crestere de 1% …… eu tot zero zic ca este.

O abordare oarecum imbunatatita am gasit la IBM unde managementul local, asa numitul Board, se aduna impreuna pentru a incerca gasirea unui echilibru intre diverse departamente interne cu diferite bugete si pentru a nu se creea dezechilibre intre angajati care oricum vorbeau intre ei si mancau in pauza de pranz impreuna. Si uneori se incerca, cu mai mult sau mai putin succes, chiar mutarea anumitor bugete de la un departament la altul tocmai pentru a nu se creea dezechilibre intre colegi care desi lucrau in departamente diferite, desi erau platiti din bugete diferite, dar la birou stateau si lucrau ochi in ochi. Pe de alta parte insa, se creea inca o lupta in plus, o lupta intre managerii locali, in plus fata de lupta dintre managementul local si managementul regional, de unde veneau bugetele. Oricum asta cred era o abordare romaneasca si nu cred ca era folosita in toate tarile.

In HP era un alt lucru interesant ca abordare specifica si era chiar o moda sa ceri in scris, prin email, evaluarea persoanei X de catre alti manageri care lucrau direct cu persoana X dar care nu erau intotdeauna parte din matricea ce reprezentau managerii persoanei X. Un fel de: „sa aflam de la vecini ce se vede cand se uita pe geam”.

Un alt mic detaliu dar extrem de important de stiut este ce se intampla cu cei care primeau calificativul de „improvement needed”. Era termenul elegant, anglo-saxon, pentru romanescul „prost” sau „insuficient”. Ceea ce nu spun managerii si nici cei din HR este ca primirea acestui calificativ inseamna ca managerul tau impreuna cu alti manageri care au un cuvant de spus si impreuna cu managerul de HR, au ajuns la un acord ca tu sa fii „executat”. Adica concediat. Si insist pe cuvantul acord.

Se stie ca toate corporatile au o structura de management matriceala. Mai simplu spus, fiecare subaltern are mai multi manageri. Cand primesti „improvement needed” inseamna ca toti managerii au fost de acord sa primesti acest calificativ si ca deja se cauta un inlocuitor pentru tine. E inutil sa te gandesti ca vorbesti cu un alt manager si el iti va schimba calificativul. Niciodata n-am auzit asa ceva.
Iar procesul porneste lent si politicos ca orice proces corporatist, adica nu ti se spune ca esti pe faras si sa-ti cauti de lucru. Ti se spune ca trebuie sa faci un plan care se numeste „improvement plan” si prin care sa-ti imbunatatesti performanta si ca la diferite intervale, mai dese se va masura din nou performanta ta. Bineinteles ca tu nu o sa reusesti sa-ti imbunatatesti performanta si in mod „obiectiv” acest lucru se va masura si se vor lua masuri in continuare. Pina la despartire.

Eu n-am putut sa joc acest rol meschin cu nici unul din subalternii mei si am preferat sa-i spun deschis sa-si caute de lucru atunci cand performanta a fost evaluata la nivelul „improvement nedeed”. Dar am vazut alte cazuri in care oamenii s-au chinuit sa demonstreze ca pot sa-si imbunatateasca performanta, au construit planul, au participat cu ochii mari la evaluarile intermediare…. si tot afara au ajuns, dar 3-6 luni mai tarziu. Poate ca in unele cazuri chiar asta a fost miza.

Una peste alta un nume potrivit pentru acest proces este: „Pe afara-i vopsit gardul, inauntru-i leopardul”. In ultima vreme tot mai multi manageri de HR se dezic de el. Si pe buna dreptate nici eu nu vad dupa 16 ani nici o crestere a performantelor vreunui angajat datorate acestui proces. Doar un consum inutil de energie la toate nivelele ierarhice si singura parte buna este ca ajuta corporatia sa gaseasca o justificare la impartirea „nimicului”, adica cresterile anuale salariale din ziua de azi.


Spre urmatorul capitol ⇒


4 comments

  • Jenica

    Dragă Bogdan, nu am avut karma de a fi în corporații ca acelea despre care, atât de interesant scrii, dar m-ai făcut să conștientizez o corporație mult mai mare, fără birouri ori clădiri specifice, mai nou chiar fără granite… Din corporațile prin care ai trecut, se poate veni și pleca. Dar cum să te sustragi din această corporație internatională?! Sistemul este același, doar că noi habar nu avem că suntem în el. Ba ne mai și credem foarte liberi! Oricum, îmi place cum scrii!

  • Michael

    Interesant Bogdan.
    Exista, insa, si alte forme de evaluare, unele chiar foarte aproape de ceea ce ar trebui sa fie aceste unelte. De exemplu PEP – Performance Excellence Plan, care este initiat de salariat si discutat cu manager-ul si apoi cand este definitivat este aprobat de acesta. PEP-ul include cateva obiective (SMART) masurabile. Desigur ca aici intervine “nota locala”: in toate corporatiile si in companiile multinationale cu CEO si board format din romani acest proces este aproape derizoriu – a devenit de fapt, o forma fara fond (exista si exceptii, dar acestea, nu-i asa, nu fac decat sa intareasca regula).
    Michael

  • Anca-Marina Calin (Teodoru)

    Vazut, citit, placut. Am inteles exact cum se petrecea, desi vorba ta, oarece influente romanesti se pot regasi in tot procesul de evaluare. Eu nu am auzit si vazut nicaieri o modalitate corecta de evaluare. Mereu de fapt trebuie sa iasa ceva iar daca scopul evaluarii este legat si de o crestere salariala (nu e musai 😀) atunci da, se ia de la unul pentru a da la altul si totul e o intreaga babilonie…
    Am prins si evaluari in trepte din care si angajatul se autoevalua, calificative dublate de punctaj (dar pana la 5, ca sistemul zecimal s-a uitat) si altele si altele, niciuna care sa reprezinte ce ar trebui…

Leave a Reply

%d bloggers like this: