Capitolul 13: Exitul

Cand suntem tineri avem asa o flacara in noi care ne face sa ne consideram nemuritori. Flacara asta ne da curajul de a o lua pe carari nebatatorite si de a lupta uneori fara sa tinem cont de adversar. Dar noi toti suntem muritori si e bine sa ne amintim acest lucru mai des. Marin Preda spunea in “Cel mai iubit dintre pamanteni” ca oamenii ar fi mult mai buni si mai intelepti daca s-ar gandi mai des ca sunt muritori. Macar cateva clipe in fiecare zi sa ne aducem aminte acest lucru. Bine zicea scriitorul, Dumnezeu sa-l odihneasca. Dar realitatea este ca nimeni nu se gandeste prea des la moarte. Si in general nu ne gandim ca lucrurile care ne inconjoara, functiile si pozitiile, oamenii …sunt toate trecatoare. Va veni un sfarsit. Timpul este un criminal profesionist. El va ucide sau va sfarsi tot ceea ce odata a fost nascut, construit sau creat. Chiar daca vindeca de multe ori, timpul in final va ucide. Din pacate n-am auzit pe nimeni care sa se gandeasca la momentul acela. Cred ca cei mai multi nici nu ne punem problema ca odata ce am obtinut o pozitie intr-o corporatie va veni un moment cand va trebui sa o parasim si sa iesim pe usa fara sa ne mai intoarcem. Si nici nu ne intrebam cat de lunga va fi aceasta calatorie corporatista. O consideram nesfarsita. Ei bine nu este nesfarsita. Am asistat la sute de astfel de iesiri. Sa le numim exituri. Exituri din corporatii.

Asa cum de fiecare data cand cade prima ninsoare in Bucuresti, noi nu suntem pregatiti, cam asa si cu exitul din multinationala. Nici macar cand ai primit o oferta mai buna de la concurenta sau de la alta firma nu esti pregatit. Nu stii cui sa-i spui primul, ce sa-i spui, cum sa-i spui. Ai iesit din rutina zilnica si deja esti dezorientat. Nu mai vorbesc despre situatia in care esti anuntat de sef ca trebuie sa pleci. Atunci e chiar catastrofa. Esti complet nepregatit si foarte surprins, nu stii cum sa reactionezi. Nici nu intelegi prea bine ce-i cu tine. De ce ti se intampla tie asta ?

Primul lucru pe care e bine sa-l stii este ca de partea cealalta este o procedura. Chiar daca ai impresia ca este decizia unilaterala a sefului tau si este executata de seful tau, ei bine tot o procedura este. Intr-o corporatie oricat ai fi de sef nu poti da oamenii afara fara foarte multe actiuni premergatoare, fara foarte multe aprobari si proceduri. Poate fi initiativa sefului tau direct dar el a parcurs o cale lunga pina sa te invite si sa-ti propuna ca e mai bine daca pleci. „Cu acordul partilor” este termenul juridic folosit. Si este utilizat in 95% din cazurile unde corporatia ia initiativa de despartire. Chiar si cand tu, angajat, iei initiativa de despartire tot este folosita metoda „cu acordul partilor” in peste 50% din cazuri. In celelalte cazuri este o demisie unilaterala. Asta inseamna ca multinationala nu-si dorea deloc sa te piarda si ar face orice sa te mai tina cateva zile in plus mai ales daca este foarte greu sa-ti gaseasca inlocuitor.  Diferenta majora intre „cu acordul partilor”si demisie unilaterala o face numarul de zile pe care trebuie sa-l mai lucrezi in multinationala pina cand iesi ultima data pe usa. La „cu acordul partilor”poti negocia aceste zile si uneori pot fi si zero. Mai ales cand vrea corporatia sa scape de tine imediat. Dar si cand vrei tu sa apesi pe clanta repede desi e mult mai greu de obtinut si seful trebuie sa aiba o solutie imediata de inlocuire la indemana . La demisie trebuie sa respecti numarul de zile scrise in contractul de munca, 15, 30, cate sunt acolo.

Corporatiile au si un lucru bun in toata nebunia asta. „Pachetul”. Pachetul este un numar de salarii sau alte avantaje pe care corporatia ti le da la despartire. Numarul de salarii difera foarte larg si am vazut orice intre un (1) salariu si 24 de salarii. Depinde foarte mult de bugetul pe care il are corporatia pentru executie. Eu spun „executie” la orice despartire care a fost initiata de corporatie pentru ca atunci primesti pachet. Daca executia face parte dintr-un plan mai larg de restructurare atunci te poti astepta la darnicie si la multe salarii. Pentru ca se aloca bugete centralizat si nu este ceva pur local care are buget zero. Daca ai avut o pozitie inalta de manager atunci te poti astepta la darnicie si mai ales daca ai fost CGM (Country General Manager). Daca ai lucrat multi ani atunci te poti astepta la darnicie, multi inseamna peste 10. Daca ai lucrat sub un an nu te astepta la mai mult de un salariu. Daca e un plan de restructurare regional poti sa ai sansa sa primesti 3 si atunci du-te repede la biserica si aprinde o lumanare. In general poti sa te gandesti ca pentru fiecare an lucrat primesti in medie un salariu sau chiar 1.5. Daca ai avut pozitie de manager (asta inseamna people manager adica ai avut oameni in subordine) atunci poti sa primesti 2 salarii pentru fiecare an lucrat. In general daca nu este 1 se rotunjeste in multipli de 3. Adica 3, 6, 9, 12…. Nu stiu de ce dar nu am vazut 7 salarii compensatorii si nici 11.

Mai e o situatie oarecum controversata. Atunci cand tu, angajat, initiezi despartirea dar si corporatia rasufla usurata ca a scapat asa repede. Atunci poti cere pachet si in cele mai multe cazuri chiar ti se ofera fara sa ceri, ca un gest de recunostiinta ca ai salvat mult timp si multe procese si proceduri. Dar nu te astepta la o oferta de pachet foarte generoasa. Asta este motivul pentru care uneori castigi mai mult daca astepti.

In tarile de la vest de noi dar din Europa, se obisnuieste sa existe o clauza in contractul de munca, in care sa fie specificat in clar, ca in caz de restructurare sau orice alt motiv dar in care corporatia are initiativa terminarii contractului de munca, atunci pentru fiecare an de munca se platesc x salarii lunare ca pachet compensatoriu. Bineinteles se exclud cazurile in care angajatul face o nefacuta: fura, agreseaza pe cineva sau incalca in orice fel regulamentul de ordine interioara. La noi nu am vazut aceasta clauza decat pentru pozitiile de CGM si nici acolo intotdeuna. HR-ul iti va spune ca asa e contractul standard si ca legislatia muncii din Romania nu incurajeaza o astfel de clauza. Parerea mea e ca legislatia asta e cam invechita si ca sa fii in acord cu legea atunci cand vrei sa concediezi un angajat care nu vrea sa semneze „acordul partilor”ar trebui sa-i faci cateva luni succesive niste avertismente scrise de un avocat, sa-i cauti alt job in care el ar performa, sa demonstrezi ca nu gasesti nimic care sa i se potriveasca si alte aberatii care consuma inutil timpul altor 5 persoane din HR si Legal.

Pachetul poate contine si alte lucruri nu numai salarii compensatorii. Cel mai des ti se poate oferi sa cumperi masina de serviciu. Daca ai avut asa ceva, bineinteles. Rar poti cumpara masina altui coleg care a refuzat-o. Asta poate fi un mare avantaj daca a fost semnat initial un contract de leasing fara o valoare reziduala prea mare sau daca masina a fost achitata integral deja. Am vazut si cazuri in care masina de serviciu a fost oferita cu valoare zero, adica pe gratis. La Ness asa a fost.

Tot in cadrul pachetului poti cere sa cumperi telefonul mobil al firmei dar care e oricum la tine, notebook-ul aflat in aceiasi situatie sau sa pastrezi numarul de telefon mobil. Numarul de telefon mobil si mobilul sunt un mare avantaj mai ales ca odata cu numarul pastrezi si toate contactele fara niciun efort.

In orice caz e bine sa-ti faci o lista cu lucrurile pe care vrei sa le iei cu tine si o lista cu lucrurile pe care vrei sa le faci inainte sa apesi pe clanta. Dupa ce ai apasat pe clanta nu le vei mai putea face.

Exitul este si un fel de oglinda care te dezbraca si pune un reflector pe tine. Imediat dupa despartire vei vedea cum si cat esti de apreciat de fostii colegi si fostii sefi. Acum nu-ti mai sunt nici colegi si nici sefi asa ca isi vor da masca jos. Daca ai fost om, ei te vor aprecia in continuare si vor zambi si se vor bucura sa te revada. Daca ai fost competent, sefii iti vor da recomandari iar colegii iti vor arata respect. Daca nu…trebuie sa o iei ca pe o lectie.

As fi vrut sa scriu aici despre cateva exituri celebre la care am asistat. Am scris in capitolul 4 despre exitul lui Calin Tatomir si al lui Mihai Pascadi exact la momentul fuziunii dintre HP si Compaq.  Am scris in capitolele anterioare, mai ales in capitolul 6 si 2, si despre exiturile mele din HP, Ness si IBM. Dar inca nu pot scrie despre cele petrecute mai recent cum ar fi exitul lui Bogdan Balaci din IBM care a fost unul dramatic si fulgerator.

Au fost de-a lungul vremurilor exituri zgomotoase si exituri calme, nici nu le-am simtit. Dupa zicala ca „soldatii batrani nu mor niciodata, ei pur si simplu dispar”.

As vrea totusi sa povestesc despre un exit care m-a afectat mult. Eram in toiul implementarii de la CNAS (Casa Nationala de Asigurari de Sanatate). Acolo Compaq castigase licitatia, se pierduse mai mult de un an cu contestatii si procese in justitie, intre timp avusese loc fuziunea dintre HP si Compaq si astfel noul HP preluase contractul si incepusem implementarea proiectului. Dar initial, cand HP si Compaq erau doua firme diferite, HP contestase in justitie atribuirea proiectului catre Compaq.

Bausem si sampania de deschidere a proiectului unde a avut loc una din fazele alea memorabile cand nu stii sigur daca e realitate sau daca esti intr-un film. Presedintele CNAS din aceea vreme a ridicat paharul de sampanie si a tinut un mic discurs mobilizator. Apoi a ciocnit cu fiecare dintre participanti. A venit si randul lui Radu Enache, CGM (Country General Manager) al HP Romania. Cei doi au ciocnit paharul si Presedintele CNAS spune: „Nici nu mai stiu bine cum sa ma adresez dumneavoastra. Pina mai ieri m-ati dat in judecata, ati venit cu o duzina de avocati si ati contestat atribuirea contractului catre Compaq.  Acum ati preluat echipa castigatoare si sunteti seful tuturor. Felicitari. Chiar felicitari. Sper sa realizati o implementare la fel de reusita”.

Compaq-ul il pusese ca sef de proiect (PM) pe Doru Stanescu. Noul HP venise cu un PM (in romgleza Project Manager) din Germania si cu conceptul sa avem un PM mai mare din Germania (Project Director) si un PM mai mic din Romania adica Doru. Motivul fiind ca acest proiect e prea mare si prea important ca sa poata fi coordonat de un PM roman. Eu le-am spus ca documentele contractuale il desemneaza pe Doru ca PM si ca toate documentele proiectului vor fi discutate apoi analizate si semnate in limba romana si ca se va ingreuna proiectul daca seful proiectului nu este vorbitor de romana. In final PM-ul mai mare din Germania a hotarat sa-i taie capul PM-ului mai mic din Romania. Toate motivele din lume le-am vazut scrise si le-am auzit pe telefon sau fata in fata: ca este nemultumit clientul, ca Doru nu respecta instructiunile primite de la neamt. Ca face atmosfera. Ca nu este controlabil. Doru nu mai era in subordinea mea pentru ca am scris in capitolele anterioare ca echipa de servicii se taiase in doua si toti Project Managerii plecasera din echipa mea. Nu am putut sa-l ajut pe Doru cu nimic. Am vorbit in zadar cu Martin, seful meu regional austriac. Martin inca nu avea incredere in ce-i spuneam eu atunci. In zadar si cu neamtul. In zadar si cu Andrei, noul sef direct al lui Doru. Asa ca i-au dat lui Doru masina de serviciu, un VW Passat, si un pachet salarial numai de ei stiut si i-au dat vant pe scari. Doru era si este o capacitate. Doar ca nu poate fi controlat chiar de oricine. Avea si Doru butoanele lui magice. Dar nici neamtul si nici Andrei, seful lui direct, nu se aflau in aceasta categorie. Neamtul a tot apasat si daca a vazut ca nu se intampla ce vroia el, a decis sa schimbe tot mecanismul. Neamtul tot neamt. Si uite asa l-am pierdut pe Doru din echipa. Dar m-am reintalnit cu el la IBM cativa ani mai tarziu. Si m-am bucurat.


Spre urmatorul capitol ⇒


6 comments

  • Alina G.

    Echipa IBM, pe care o cunosc bine a avut multe valori in perioda respectiva si s-a reusit implementarea multor proiecte. Mai sunt de mentionat: Bogdan Lelutiu, Cosmin Duma, Cosmin Mija, Iulian Ifrim, Felicia, etc. Altii, scarbiti de sistem si stapani pe meserie si-au gasiit joburi mult mai bune.

  • theodorstanescu

    In anul 2004 – in organizatia de la Compaq Computer Romania – media de varsta era in jur de 38 de ani. Cei mai multi angajati erau dintre “copii sperantei”, nascuti in anii 1962-1964 (inclusiv Bogdan si cu mine). In echipa erau si cativa “decretzei”, insa acestia reprezentau mai putin de un sfert din numarul total de angajati.
    Echipa de la IBM avea in 2013-2014 o medie de varsta de cca. 35 de ani pe ansamblul firmei (inclusive angajatii din centrele de resurse, semnificativ mai tineri decat cei din “mainline”).
    In echipa lui Bogdan de la IBM – Global Technology Services, media era tot in jur de 40 de ani, destul de ridicata, iar la acest lucru contribuiau long-timerii care lucrau acolo de la (re)inceputurile lui IBM Romania (anul 1992) – precum Cristian Stanescu, Octavian Lascu, Luminita Basturescu, Dorin Sabau, Mihai Babalau, …

  • Anca-Marina Calin (Teodoru)

    Citit, placut mult ca de obicei. Ai un stil natural deosebit, foarte realist. Referitor la ce ai scris in acest nou capitol…greu, nesigur, azi da maine ba. Motivatiile unui astfel de exit inteleg ca nu erau intotdeauna cele drepte, corecte si justificate. Cam care era media de varsta in Compaq sau IBM???

    • Bogdan Popescu

      Nu stiu exact media de varsta. Estimez ca undeva intre 30 si 35 de ani. S-ar putea sa gresesc pentru ca gandul imi este la cei care erau in jurul meu.

Leave a Reply

%d bloggers like this: