Capitolul 11: Care pe care

Viata e o lupta continua. Ati mai auzit propozitia asta de multe ori pina acum, sunt convins. Dar lupta care se da la momentul unei fuziuni sau achizitii are ceva aparte. Ceva ce are mai mult legatura cu o lupta pentru supravietuire. Am povestit in capitolul 4 despre fuziunea dintre cele doua firme gigant: Compaq si HP. Dar acolo nu am spus tot. In primul rand am folosit oarecum superficial cuvantul fuziune. Fuziune e un cuvant elegant si are o aroma de lectie de fizica din liceu. Acest cuvant, fuziune, este preferat de corporatii dar in realitate este vorba de o „cumparare”. In practica, HP a cumparat pe Compaq.  HP si-a pastrat numele, Compaq a disparut. Nu a disparut imediat ci in timp, pentru a nu supara pe fanii brandului adica al numelui Compaq. Pentru a le da timp sa accepte si sa se obisnuiasca cu schimbarea. Este cam aceeasi tehnica pe care o folosesc doctorii psihologi si psihiatrii pentru a pansa ranile schimbarilor bruste din viata oamenilor: pierderea unei persoane dragi, divortul,…

Asa ca recomandarea mea este sa intrati in alerta ori de cate ori auziti ca in compania voastra se pregateste o fuziune. Si primul lucru este sa intelegeti pe ce parte a baricadei va aflati. Sunteti in firma care cumpara sau in cea care este cumparata ? E un banc bun pe subiectul asta dar este prea porcos si nu pot sa-l spun aici. Oricum nu va lasati impresionati de cuvinte fara substanta precum „fuziune” sau englezitul „merger” si nici de abureli de genul: „Nimeni nu cumpara pe nimeni, e vorba doar de o unire a fortelor celor doua companii”. Bullshit. Intotdeauna cineva e deasupra si cineva e dedesubt. Si trebuie sa intelegeti repede „care pe care”.

Daca va aflati in firma care cumpara trebuie sa intelegeti care va fi constelatia echipei noi, marite, in care va veti afla si sa va asigurati ca cei cumparati va vor accepta. In mod sigur la inceput le va fi frica si trebuie sa le atenuati senzatia asta. Dar trebuie sa va concentrati sa va accepte. Altfel e posibil ca ei sa-si caute alte oportunitati si pe cei mai buni ii veti pierde primii.

Mult mai complicat este daca aflati ca veti fi cumparati. Aici incepe o lupta pentru supravietuire. Oare de mine va mai fi nevoie ? Ce se intampla cu echipa mea ? Cu proiectele mele ? Intotdeauna cifrele sunt esentiale. Cumpararea Compaq de catre HP in Romania a fost oarecum echilibrata si pentru ca  cifrele Compaq erau importante in comparatie cu cifrele HP. Echipa de conducere, in frunte cu Mihai Pascadi, am facut o astfel de analiza dupa aflarea vestii despre fuziune si inaintea primelor schimbari organizatorice.

Eu la aceea vreme eram Compaq Global Services Country Manager si aveam o echipa numeroasa de circa 50 de oameni. Veniturile din Servicii ale Compaq erau net superioare celor din HP pe ambele sub-departamente: atat la Customer Services adica servicii de suport pentru clienti cat si la Profesional Services adica Servicii Profesionale care in HP se numeau chiar mai explicit servicii de Consultanta si Integrare. Asta mi-a dat o raza de speranta si incredere. Seful meu regional de atunci din Compaq m-a incurajat sa gandesc pozitiv si sa lupt pentru o pozitie echivalenta in noul HP. Era un englez sadea pe nume Paul, extrem de echilibrat si cerebral. Doar ca entuziasmul mi-a disparut brusc cand m-a anuntat ca el nu a putut sa isi gaseasca nici un rol in noul HP si va fi nevoit sa iasa din sistem. Am paralizat. Dar Paul m-a incurajat chiar si dupa ce stia ca el nu va supravietui. Paul m-a alimentat cu informatii despre HP care ma puneau intr-o lumina favorabila si m-a indrumat catre noii mei manageri cu recomandarea de a intra cu ei in discutii si negocieri cat mai devreme, spunandu-mi ca daca eu voi fi primul care le va prezenta situatia Serviciilor IT din Romania, voi avea de castigat. El, care stia din rapoarte punctele slabe ale HP-ului in comparatie cu Compaq-ul in Romania, m-a indrumat pe ce butoane sa apas si ce sa scot in evidenta. Cum sa pun in valoare punctele mele tari si ale echipei mele. El mi-a spus un lucru extrem de sincer: „Bogdan, pina ce vei afla ce oferta iti vor face noii manageri, tu trebuie sa te concentrezi numai pe punctele tale tari in comparatie cu HP-ul si sa le vinzi catre noii tai manageri din HP. Tu chiar ai multe astfel de puncte tari, spre deosebire de mine la nivel regional. Nu fi descurajat de esecul meu. Ma descurc eu. Tu lupta !” Mare caracter Paul.  A urmat mesajul lui de despartire care a fost sfasietor.

Asa ca am inceput discutiile cu noul meu manager regional Martin care nu prea m-a placut la inceput dar care a devenit buton magic mai tarziu. Am vorbit despre el in Capitolul 2 cand am povestit despre Butoane. Martin m-a sunat intr-o zi si m-a anuntat ca imi face o oferta, asa cum ma avertizase Paul. Mi-a facut insa o oferta pe care la acel moment am considerat-o jalnica. Martin dorea impartirea departamentului Compaq Global Services in doua. Partea de Customer Services sa ramana la mine iar partea de Professional Services sa se duca la un alt manager din vechiul HP. La viitorul meu coleg Andrei. Acest scenariu il aveam pe hartie si il cotasem ca fiind cel mai prost posibil in afara de cel in care as fi primit, ca Paul, doar un „Multumesc pentru efortul de pina acum” si pachetul de iesire. In afara faptului ca se diviza echipa, pierdeam toti Project Managerii si toti Arhitectii de Solutii si toti Consultantii. Ca o compensare primeam de la vechiul HP trei persoane din HP Customer Services. Trebuie spus ca la aceea vreme vechiul HP-ul avea o abordare pur indirecta  adica toate serviciile de tip Customer Services se executau prin intermediul partenerilor autorizati. Asta in timp ce Compaq-ul avea o abordare mixta, atat prin parteneri dar si direct, segmentarea facandu-se la nivel de produse. Mai clar: pentru anumite produse executau partenerii autorizati serviciile iar pentru alte produse executau angajatii Compaq serviciile. Cand faci servicii direct atunci ai venituri mari din servicii, cand faci servicii prin parteneri, nu ai venituri dar ai parteneri fericiti pentru ca fac ei venituri mari. Asa ca de fapt mi se propusese sa renunt la mai mult de jumatate din venituri dar si din oameni primind ca o mica compensatie 3 oameni si un business care nu genera aproape nici un venit. Prima reactie a fost sa refuz. Am considerat atunci ca am primit o insulta, nu o oferta. Asa ca am cerut un mic ragaz pentru a lua o decizie. Cand am reluat discutia cu Martin l-am intrebat direct: „Ce se intampla daca refuz ?”. Martin nu se astepta la aceasta intrebare, l-am simtit chiar daca vorbeam la telefon. Dar si-a revenit rapid din starea de consternare si mi-a spus sec ca nu are si nu va avea alta oferta pentru mine. Incepusem prost noul meu rol in noul HP. Zic noul rol pentru ca imediat am replicat si eu ca in aceste conditii nu am alta optiune decat sa accept. In realitate aveam optiunea sa ies din sistem ca Paul dar atunci nu imi doream deloc varianta asta. Atunci imi doream sa raman corporatist. Timpul a vindecat rana asta asa cum timpul stie sa vindece si apoi sa omoare tot.

Ceilalti colegi s-au descurcat fiecare cum au stiut mai bine. Despre Mihai Pascadi si Calin Tatomir am vorbit in capitolul 4, ei aflandu-se in varful piramidei si sarind afara din sistem, fiecare in felul lui si in armonie cu personalitatea fiecaruia. Razvan Mosoiu, care provenea din Compaq, s-a salvat si el preluand divizia de PC-uri si intarindu-se relatia noastra pentru a supravietui in noua structura. In absolut toate tarile din estul Europei cel care a fost deasupra, adica HP-ul, si-a luat partea leului si a numit managerii de tara (CGM care provine de la Country General Manager) provenind numai din HP cu singura exceptie in Ungaria dar nici acolo nu a rezistat prea mult cel provenit din Compaq. Diferentele culturale dintre Compaq si HP erau destul de mari desi logic nu te puteai astepta la asta. Compaq fusese o companie mai transanta unde performanta sau lipsa de performanta erau adresate direct si deschis. In HP am invatat insa politica corporatista si baletul unde trebuie sa intelegi mai ales ce nu a fost spus decat ce a fost spus. Pe de alta parte HP-ul a lasat foarte libera initiativa individuala, mult mai libera decat Compaq-ul unde era o ierarhie mai stricta. Dar anii au trecut si o alta cumparare corporatista avea sa ma loveasca.

Eram CGM la Ness. Ness era o corporatie provenita din Israel dar care era listata la bursa in US si cu multe mii de angajati pe tot globul, cei mai multi fiind programatori in India. In Romania Ness luase nastere din achizitia firmei locale Radix si astfel continua rolul de integrator in special in doua directii tehnologice principale: SAP si Microsoft si una secundara: Autodesk. Cand am intrat eu in Ness, in aprilie 2010,  directia Microsoft se diminuase pina acolo unde Microsoft ne avertiza ca suntem in pragul sa fim deautorizati din pozitia de LAR. LAR este o certificare de parteneriat de inalt nivel cu Microsoft pe care eram aproape sa o pierdem din lipsa de contracte si de oportunitati. In schimb directia SAP producea venituri frumoase. Cei mai multi angajati erau consultanti SAP. Pe un alt plan la sfarsitul trimestrului 1 din 2010, momentul intrarii mele, Ness Romania inregistra o pierdere de 600.000 dolari. Obiectivul meu era sa aduc break-even, adica profit zero, in urmatoarele 9 luni ale anului, obiectiv pe care l-am indeplinit de altfel. Numai ca cei care au cumparat Ness in vara lui 2011 nu l-au cumparat nici pentru rolul de integrator SAP si nici pentru a produce profit aproape de zero. Ness a fost cumparat de CVCI, un brat al investitiei din Citi, pentru cu totul alte motive si a fost delistat imediat de la bursa devenind o companie privata. Procesul  acesta nu a fost deloc simplu pentru ca CVCI a trebuit sa cumpere din piata toate actiunile oferind bine inteles un pret mai mare decat pretul pietei. Se numeste ca au oferit un premium. Imediat multe firme de avocati din US au inceput sa faca valuri si sa spuna ca premiumul nu este suficient de mare si ca actionarii sunt pacaliti invitindu-i sa se opuna ofertei. Dar pina la urma acest balet avocatesc si americanesc s-a incheiat si CVCI a devenit noul proprietar. Din acest moment CVCI putea decide ce vroia cu noua lor achizitie Ness. La inceput ne-au chemat la Praga, fiecare tara, si ne-au pus sa prezentam intentiile noastre si rezultatele noastre. Pe mine m-au chemat din concediu si mi-am lasat toata familia pe insula Thasos ca sa incep calatoria catre nicaieri. In Praga le-am prezentat pozitia Ness in Romania, veniturile, profitul care era, va imaginati, foarte aproape de zero ca doar ce recuperasem pierderea de 600 de mii, consultantii SAP, parteneriatul cu SAP,… Mi-a fost insa foarte clar ca Ness Romania nu prezinta nici un interes pentru noii stapini, niste indieni cu aere de New York. Cumparasera o herghelie dar calul meu era rapciugos. Asa ca l-au trimis la abator. Intr-o zi ma suna managerul meu regional Milan, un om deosebit despre care am vorbit in capitolul 2, unul din butoanele mele magice, si imi spune pe un ton grav sa ma urc in avion si sa vin la Praga. La Praga Milan ma invita la el in birou unde ma priveste in ochi si imi spune transant ca CVCI a decis sa vanda Ness Romania. Repede pentru ca altfel o va inchide. Si ca imi da mie prima sansa sa o cumpar. Atunci am realizat imediat ca sunt intr-o pozitie ingrata. Pentru ca daca nu puteam oferi pretul cerut, atunci eu oricum trebuia sa ies din firma. Trebuia sa ies si daca o cumpara altcineva pentru ca ar fi venit cu propriul manager si daca se inchidea si atunci aveam de stins lumina. In plus nu aveam la dispozitie prea mult timp. Si nici nu aveam voie sa vorbesc cu nimeni din Ness Romania dar nici cu alte persoane aflate pe o lista destul de lunga, despre lucrul asta. Doar o coincidenta fericita a facut ca exact in aceea perioada sa plece Dania din IBM si IBM-ul sa caute un inlocuitor pentru pozitia de Global Technology Services Manager. Si eu sa primesc oferta de la IBM. Aceea oferta m-a scos din una dintre cele mai ingrate pozitii. Nu mai eram cu mana prinsa in usa. Nu imi mai strivea nimeni oasele uitandu-se in ochii mei si zambindu-mi. Pentru ca, stiti deja ca nu am putut oferi pretul cerut de Yoav pentru Ness si apoi nu l-a putut oferi nimeni. Si apoi chiar cred ca a fost in final o solutie buna pentru consultantii din Iasi care si-au gasit loc in noul Ness complet restructurat dar care nu a putut fi nici vandut si nici complet inchis. S-au salvat fara ca eu sa am nici un merit. Doar Bucurestiul a fost complet razuit cu toti vanzatorii si apoi cu sediu cu tot. Dar Ness a oferit pachete de exit decente si oamenii nu au plecat furiosi. Si aici chiar am avut un merit.

In IBM nu am avut parte de nici o fuziune, de nici o vanzare si de nici o cumparare. Doamne Ajuta. Bine a zis cine a zis: „Schimbarea regilor, bucuria nebunilor !”


Spre urmatorul capitol ⇒


10 comments

  • Anca-Marina Calin (Teodoru)

    Ce sa mai zic, Bogdan? Jungla, nu alta!!! Bag de seama ca faptul de a fi rational nu iti aducea garantat salvarea… doar asa…sa fii cu un pas inainte de a veni valul de la Tzunami…

  • Danieli

    Care pe care…sau punctul pe i. De partea cui esti si cum te aliniezi la linia de atac.
    Creionand fin limitele, ai reusit detonarea rand pe rand a barierelor de fumigene corporatiste necesare urzelii tronurilor.
    Lasand la o parte barierele financiare (ingenios cum esti, ai fi rezolvat poate financiar situatia) nu ti-ai inchipuit niciodata un scenariu in care ai fi preluat Ness asa cum si Yoav ti-a spus la o cafea?

    • Bogdan Popescu

      Minunata intrebare si jalnic raspuns. Ei bine NU mi-am inchipuit acel scenariu. Nici acum nu stiu cum am avut acel blocaj atunci. Si nici nu sunt sigur ca daca acel scenariu mi l-as fi inchipuit si mi l-as fi pus pe hartie, as fi avut “drive” sa-l execut. Sunt aproape sigur ca nu.

      • Danieli

        O situatie de extrem jucata bine, miza fiind mare. Chiar foarte mare. Blocajele aste sunt ori o gaura de vierme care te teleporteza in alta galaxie, ori doar un perete pe care e desenata o usa (ca in desenele animate). Imagine in miscare captata cu coada ochiului numai cat sa te intrebi care-i iluzia si care-i realitatea. Subconstientul insa preia controlul, iar instinctul dirijeaza decizia. “gut instinct”. Decizie buna, confirmata de lipsa colapsului ulterior.

        • Bogdan Popescu

          Ramane si o doza de frustrare intelectuala. Pentru ca nu ai cum sa raspunzi la o intrebare: Ce ar fi fost daca eu as fi cumparat Ness ?

          • Danieli

            Vorbim totusi de o ruleta ruseasca.
            Imi aduce aminte de un fragment dintr-o piesa care a fost “pe cand nu se zarea”: tic-tac, pif-paf

  • Vlad

    Interesant…

    Nokia a achizitionat recent Alcatel-Lucent (deschis si pe fata… nici macar fuziune nu este) si din pacate ma aflu “dedesubt”.
    Procesul de “asimilare” este in faza incipienta si cu toate astea regasesc intocmai multe dintre punctele enumerate de tine.

    Sant totusi printre cei resemnati care asteapta…
    Dar este trist sa vezi marea majoritate dintre colegi incercand cu disperare sa apase pe butoane care peste noapte s-au blocat din pacate.

    • Bogdan Popescu

      Vlad, lasa-ma sa te intreb ce crezi ca vei obtine daca te resemnezi ? Ce crezi ca iti va aduce asteptarea ? Nu sunt in masura sa-ti dau sfaturi dar sunt sigur ca vei gasi in tine raspunsurile care sa te duca la izbanda. De ce sa nu fii tu cu un pas inainte si sa ai harta optiunilor tale ? E viata ta. E cariera ta.

      • Vlad

        Bogdan, cand vine vorba de fuzuine, dar mai ales achizitie, jocurile se fac la un alt nivel si datele ecuatiei nu au nici o legatura cu valoarea, experienta si contributia ta pina in present (stii bine asta).
        Nu exista optiuni cand esti dedesubt. De fapt mint… exista… daca cunosti, daca ai access la un buton din partea cealalta, de deasupra… Universal valabil, indiferent de locatie, de tara…

        Cand spun ca astept, astept “golden handshake” pt ca am o vechime considerabila la ei si pleci incarcat (nu stiu conditiile din Ro, ce ti se ofera cand primesti elegant sutul de adio).

        Ce se intampla dupa aia… fii sigur ca planuri exista…

        Iar in ceea ce priveste viata si cariera mea, crede-ma ca am ajuns de mult sa nu mai pun semnul de egal intre ele.

Leave a Reply

%d bloggers like this: